一、 项目概况

二、 项目实施的必要性与可行性

三、 投资方案

四、 项目收益分析

五、 项目风险分析

一、项目概况

XX网络科技有限公司（以下简称“XX”）目前主营业务包括XX送业务，XX销售运营业务，XX业务。

在中国XX行业的XX产业链主要由上游设计审批、中游印刷制造、下游XX销售机构组织配送业务组成。中游制作采取“定点印刷”方式，由XX发行管理中心、XX管理中心审批确定具有XX印制资质的企业，各省通过公开招标的方式向其采购本省所需等XX；XX/印刷行业本身的生产设备投入较大，有较高的进入壁垒，再加上XX发行机构许可制造成政治壁垒极高、因而XX/XX行业呈现寡头垄断模式。下游物流配送业务以XX行业为例，主要有两种模式，一种是通过省级中心通过地市中心库存结合专管员配送到XX网点模式，另一种模式是部分省份通过招投标形式采购400高效运营配送服务模式，XX网点通过400热线电话、网站、微信、XX销售系统等渠道直接订热敏打印纸，由专业服务商直接配送到XX网点。

目前在XX行业，共有5家公司获得了供应资格，根据2015年至2018年底的XX招投标，采购信息以及预估中标情况（包括中标折算供应量）计算总市场占有率：中印务占32.86%；鸿博股份占24.83%；北京印刷集团占20.63%；杭州豪波印务占10.88%；北京伊诺尔印务占10.79%。

在下游XX物流配送行业，可以类比XXXX物流配送行业，除去XX中心专管员配送业务模式省份，目前国内主要有6家企业涉足了400高效运营模式业务。

400高效运营模式对XX的物流配送业务的效率提升可以类比对XX配送业务的效率提升。

通过400高效运营模式，对XXXX的销售和运营（以广东省为例），有以下四点优势。

1) 是配送成本大幅降低,广东省配送成本由过去总销量的1.5%降低至0.78%,每年可直接节约发行费1000多万元;

2) 是配送效率大幅提高,配送方式从过去省、市、县、销售代表到网点的四级物流调整为配送中心直接到网点,配送时效由过去的10-15天提升到1-3天;

3) 是管理水平大幅提升,集中配送中心实现了XX物流、资金流、数据流全程可视跟踪,利用大数据在销售中的运用与推广,管理决策水平显著提升;

4) 是网点销售积极性大幅提升,广东省XX中心将节约下来的费用全部让利给网点,调动网点积极性,进一步扩大了销售市场。

二、企业收购的必要性和可行性

随着XX管理中心政策的调整，目前已有迹象对XX的供应商限定资质政策进行修改，未来可能会提出行业技术标准，开放该行业的准入资质，这样就会取消政治壁垒，会打破现有的寡头垄断模式。随之而来的就是5家现有主流供应商内部竞争加剧，由于XX行业的利润率比其他印刷业务的利润率要高，会有更多的本地或国内大型印刷企业加入该行业的竞争，这对于有实力、有生产能力的企业进军XX行业是个利好。

1.企业收购的必要性

为了进入XX行业市场，有必要针对未来的行业竞争做出充分准备。产业的纵向业务收购可以创造独特的相对竞争优势。同时由于相关纵向业务的目标客户高度一致，通过营销资源复用，可以降低单项业务的营销成本，从而降低整体业务的成本，创造多个业务利润点。

通过纵深发展切入XX行业的间接战略，乃至围绕XX销售的运营服务业务产业链，深度挖掘XX行业的业务需求，可以稳定的拓展业务，并成为有潜力的新业务板块。XX相关运营服务业务具有客户粘性高，市场需求稳定，采购方资金来源稳定安全，应收账款账期短等独特优势。目前该行业大型综合类供应商少，都处于单独业务开展模式，还没发展到横向多业务资源整合局面，市场空间巨大，具有强大的发展潜力。

从未来中期和长期业务规划考量，有必要在XX行业开拓多项业务内容，可考虑400高效运营项目，业主、专管员业务培训服务，专管员类人员外包服务，XX网点的软硬件项目，XX销售营销服务，XX销售渠道拓展服务等业务。依托现有业务客户关系资源，强大的品牌实力，雄厚的公司资源有机结合，成为对XX销售多方面支持服务的专业运营商。

目前，各省级XX管理中心对于的配送，主要还是通过省仓库提供仓储库存，由XX网点业主向专管员提出订购，专管员从地市中心仓库提货送货上门的方式，或者网点业主前往地市中心自取。省级XX管理中心对于该业务有以下痛点：

1) 由于省中心仓库、地市中心仓库、专管员、XX网点业主长链条模式，导致对于的需求无法做到实时响应，有可能会出现部分网点特殊情况下无进行电脑XX销售的情况，影响XX销量。

2) 部分网点业主为了防范无票可售的局面，提前冗余订，造成省中心库存备货节奏无法预估。

3) 由于目前省XX管理中心无偿向网点提供，部分网点易出现浪费情况，鉴于避免误伤部分耗纸大户，且无订购和消耗实时数据，省中心无法有效防范浪费情况，造成资金的无谓损耗。

因此各省级XX管理中心也有客观实际需求，对于XX的物流配送服务进行采购，降低XX销售中的物流配送成本，提高运营效率，保障XX销售的稳步增长。

2.企业收购的可行性

在目前全国XX400高效运营项目，目前已经6家企业有业务案例和行业经验。在行业内的业务规模和范围如下：

在全国省级XX中心，仍然有大部分省未采用400高效运营模式承包XX和的网点上门配送业务，存在巨大的市场空白，且除去浪潮新世纪外，其余的供应商在地缘角度都未能成片得承揽该项业务。

该业务的进入规模壁垒较小，主要的成本包括400热线订单软件系统，物流配送外包费用，运营团队人员成本，基本办公设备硬件投入，销售、营销等管理费用成本，不需要投入巨大的固定资产投资。在资金流方面，省中心基本都是按月进行服务佣金发放，物流配送外包方式都是按照月度周期进行结算，流动资金需求较小，后文会对财务状况进行详细分析。

若计划进入该领域，可以通过企业收购的方式，顺利接手现有业务合约，获得月度服务佣金回款。更重要的是可以利用已经经过实际业务检验的专业化运营团队，既可以避免组建新的业务团队成本，和新建业务团队专业化水平不足的风险。

现对目前行业内6家供应商进行收购可能性分析。

1.浪潮新世纪科技有限公司（以下简称浪潮新世纪）：

浪潮新世纪成立于2007年3月9日，注册资本为155万美元，经营范围为生产XX设备，向地区获得正式批准的XX中心提供软件开发、维修、技术、管理和咨询服务；销售本公司生产产品；提供相关的物流服务，货物配送（有效期限以许可证为准）；仓储服务（不含危险化学品）；计算机软硬件及外部设备、无线数据终端、智能电视、一体机、数字机顶盒产品、自助终端产品、网络产品、通讯设备（不含无线电发射器材）、税控收款机、商业收款机、家用电器，数码产品、日用百货的批发；从事上述产品的技术开发、技术咨询、技术服务；网站设计开发及技术转让；系统集成；市场调研。（涉及许可证管理的项目凭许可证经营）（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）

五、项目风险分析

本项目企业并购前的决策风险，包括并购动机不明确产生的风险，盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险。企业并购实施过程中的风险包括信息不对称风险，资金财务风险。企业并购后整合过程中的“不协同”风险，包括管理风险，规模经济风险，企业文化风险，经营风险。

企业并购前的决策风险：

1.并购动机的风险分析

企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力。首先收购方需要制定XX行业业务的战略规划，并购的对象需要符合战略布局，有利于企业的长远发展，在XX行业能够跟主营业务形成纵向相关的业务，包含400高效运营项目，可以从XX印制服务衍生出网点上门配送等符合省级XX管理中心真实需求的相关业务，同时可以有力得成为XX业务得竞争优势，同时结合现有并购目标公司得客户资源，销售运营团队优势，将XX业务和本就有利可图400高效运营项目有机地结合起来，为收购方创造新的利润增长点。同时基于运营数据，为开拓网点信息化建设，XX销售营销方案，培训，和XX游戏玩法设计创造有利条件。因此收购XX是符合收购方长远商业利益和发展的正确选择。

2.自信夸大自我并购能力的风险分析

由于XX现有业务利润额较小，但是根据未来业务拓展的预期较好，拥有XX，XX，XX等良好的业务关系基础，未来增长预期较好，既可以较小的收购成本获取企业的所有权，同时依托于现有专业化团队，谋取未来高增长的利润预期。相对较小的收购成本会对我司造成的财务压力较小，能有效得控制自信夸大并购能力得风险。

企业实施时的风险：

1.信息不对称风险分析

400高效运营项目，目前在XX行业仅有6家企业已开展业务，可选标的企业较少，XX销量和佣金比例透明，便于确认主营业务收入，根据行业内公司的运营财务数据，可以非常明确得了解行业平均利润率水平，明确盈利能力。

未来XX的每年销量增长幅度，各省400高效运营项目的佣金点位，成为了改变未来企业盈利能力至关重要的因素。根据XX目前已有的XX省市场，佣金点位已经确定，西北各省的佣金点位都有历史前期，相邻兄弟省份的数据作为参考，未来市场的佣金点位不会有大的降低风险。XX的销量增长幅度取决于国家XX管理中心对于XX的游戏玩法设计，返奖和奖级设置的设计，按照我国XX销售总销量的节节攀升，国际上其他国家XX的市场份额和销量增长，未来我国XX销量的增长还是有良好预期的。

2.资金财务风险分析

严格制定并购资金需求量及支出预算，在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算，这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。

企业并购后整合过程中的“不协同”风险：

1.生产经营整合风险的分析

企业100%并购后，根据业务促进及发展的实际情况，有机得调整主营业务生产能力与项目合约得需求相匹配。使得生产协调一致，提升市场占有率，稳定XX生产和物流配送业务的契合度，保证价值链的连续性。

2.管理制度整合风险的分析

随着并购企业的完成、企业规模的扩大，若为整体并购，企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。若为100%股权收购，可以灵活调整被收购企业的原有制度，使之更加高效地为收购方的商业目的服务。

3.人员的整合风险分析

若为100%股权收购，应考虑全部接收目标企业的现有运营管理团队，因为该团队已具备了开展400高效运营项目的专业化水准，而且相对稳定的人员结构，既可以稳定现有业务，拓展新市场，也可以有效得降低收购方的人员管理成本。

4.企业文化的整合风险分析

由于XX成立时间尚短，目前的核心目标为业务开展，收购方易于将我司的良好企业文化传播到目标企业中，使之与收购方的长远发展目标一致。通过宣扬企业发展宏图，良好市场发展前景，专业化的管理水平，可以促进被收购企业的业务拓展，形成良好的企业文化。